Quy trình xây dựng KPI theo BSC

4.2.1 Mục tiêu

Sau khi Doanh nghiệp đã phân tích môi trường kinh doanh và xác định được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, lợi thế cạnh tranh, bước tiếp theo là lựa chọn các chiến lược phù hợp (“Strategic Theme”). Theo kinh nghiệm triển khai thành công của các Chuyên Gia (Best Practices), khuyến nghị không nên chọn quá 04 chiến lược.

Mô hình lựa chọn chiến lược theo 04 phương diện BSC

4.2.2 Tiêu chí lựa chọn Chiến lược

• Giúp tận dụng hoặc phát triển năng lực lõi (lợi thế cạnh tranh) của Doanh nghiệp.
• Dựa trên các yếu tố quyết định thành công ngành Doanh nghiệp đang tham gia.
• Không đánh vào điểm mạnh, mà đánh vào điểm yếu của đối thủ.
• Giúp tận dụng cơ hội trên thị trường.
• Không bị giới hạn bởi nguồn lực hiện có.
• Giúp đạt được tầm nhìn của Doanh nghiệp trong dài hạn

Mô hình Tầm nhìn & Chiến lược

4.3.1 Mục tiêu

Bước này giúp Doanh nghiệp trả lời 2 câu hỏi:

• Doanh nghiệp cần phải đạt được những mục tiêu gì để giúp chiến lược đã lựa chọn thành công?
• Các kết quả sơ bộ nào để có thể đánh giá chiến lược này thành công?

4.3.2 Phương pháp

• Ứng với từng chiến lược đã chọn, Doanh nghiệp xác định các mục tiêu chiến lược theo 04 phương diện BSC (Tài chính, Khách hàng, Quy trình, Học hỏi & Phát triển).
• Sau đó, vẽ các đường dẫn, kết nối các mục tiêu chiến lược theo quan hệ nhân-quả.
• Liệt kê một số kết quả, mà sau khi triển khai, có thể đánh giá được ngay chiến lược có đạt được hay không.
• Như vậy, mỗi chiến lược được thể hiện qua một bản đồ chiến lược thành phần.

Mô hình xây dựng Bản đồ chiến lược thành phần

4.3.3 Cách đặt mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược nên đặt bắt đầu bằng các từ khóa:

• Tăng ...
• Giảm ...
• Tối ưu hoá ...
• Tối đa hoá ...
• Tối thiểu hoá ...
• Cải thiện ...
• Xây dựng ...
• Duy Trì ...

4.3.4 Phương pháp rà soát đường dẫn liên kết mục tiêu chiến lược

CÁCH 01: Rà soát từ dưới lên với câu hỏi "WHY"

• Tại sao lại cần thiết có mục tiêu chiến lược này?
• Nếu mục tiêu chiến lược này đạt được, sẽ dẫn đến đạt được (những) mục tiêu chiến lược gì?

Rà soát từ dưới lên với câu hỏi "WHY"

CÁCH 02: Rà soát từ trên xuống với câu hỏi "HOW"

• Làm sao để đạt mục tiêu chiến lược này?
• Để đạt được mục tiêu chiến lược này, cần đạt được (những) mục tiêu chiến lược nào trước?

Rà soát từ trên xuống với câu hỏi "HOW"

4.4.1 Mục tiêu

Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty theo 04 phương diện BSC.

4.4.2 Phương pháp

Sau khi đã xây dựng được các Bản đồ chiến lược thành phần (mỗi chiến lược được cụ thể hóa bằng một bản đồ chiến lược thành phần), tiến hành hợp nhất để có bản đồ chiến lược cấp công ty.

• Những mục tiêu chiến lược nào trùng nhau sẽ được hợp nhất thành một. Những mục tiêu nào có nội hàm gần giống nhau thì có thể gom chung thành một. Theo kinh nghiệm triển khai thành công của các Chuyên Gia (Best Practices), khuyến nghị số lượng mục tiêu chiến lược không nên vượt quá 16.
• Sau đó, tiến hành rà soát và vẽ đường dẫn liên kết cho các mục tiêu này theo quan hệ nhân-quả.

Mô hình hợp nhất các Bản đồ chiến lược thành phần thành Bản đồ chiến lược cấp công ty

4.5.1 Mục tiêu

Bước này giúp trả lời cho câu hỏi:

• Làm sao biết Doanh nghiệp đã thực hiện thành công một mục tiêu chiến lược nào đó?
• Nó được thể hiện qua thông số nào?

4.5.2 Phương pháp

Ứng với mỗi mục tiêu chiến lược, tiến hành lựa chọn một số tiêu chí đo lường/KPIs then chốt. Hiệp hội BSC Hoa Kỳ luôn nhấn mạnh thông điệp “Measure what matters!” (tạm dịch “Hãy tập trung đo lường những gì quan trọng!”).

Sau đó, ứng với từng thước đo/KPIs, cần xác định cụ thể:

• Chỉ tiêu cụ thể mang tính con số (Target)
• Trọng số
• Tần suất đo lường
• Đơn vị cung cấp thông tin đo lường
• Phương pháp đo lường
• Thang điểm đánh giá

4.5.3 Các thước đo/KPIs phải đảm bảo 03 nguyên tắc

• Có thể thu thập dữ liệu kịp thời cho các kỳ đánh giá.
• Dữ liệu đảm bảo tính khách quan và chính xác.
• Doanh nghiệp cần có hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ công tác thu thập, tổng hợp và truy xuất dữ liệu. Điều này giúp Ban lãnh đạo luôn có “dữ liệu sống” để đưa ra các quyết định điều hành phù hợp.

4.5.4 Cách thức lựa chọn thước đo/KPIs

Có 03 cách tiếp cận để lựa chọn thước đo:

• Đo lường các yếu tố nhóm đầu vào (input)
• Đo lường các yếu tố nhóm quá trình (process)
• Đo lường các yếu tố nhóm đầu ra (output/outcome)

Mô hình gắn kết Phương diện - Mục tiêu - Thước đo - Giải pháp

4.6.1 Mục tiêu

Bước này trả lời cho câu hỏi: “Với mục tiêu chiến lược đã xây dựng, Doanh nghiệp cần lựa chọn các giải pháp nào để đạt được các mục tiêu đó?”.

Mô hình gắn kết Tầm nhìn - Chiến lược - Mục tiêu - Giải pháp

4.6.2 Phương pháp

Danh mục các giải pháp chiến lược (KSI) mà Doanh nghiệp xây dựng chủ yếu bao gồm 02 cấu phần:

• Danh mục tất cả dự án, giải pháp cần thực hiện để giúp đạt được các mục tiêu chiến lược trên Bản đồ chiến lược cấp công ty.
• Ứng với các vấn đề then chốt Doanh nghiệp đang gặp phải, tiến hành định nghĩa rõ và đúng vấn đề, xác định nguyên nhân gốc rễ, đề ra giải pháp cải thiện.

Đồng thời, ứng với mỗi dự án, cần xác định rõ:

• Ai là “Tư lệnh” chịu trách nhiệm 100% cho dự án đó.
• Mục tiêu & kết quả cụ thể.
• Thời hạn hoàn thành, tiến độ, ngân sách, nguồn lực hỗ trợ.

Đặc biệt, công tác truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng, giúp tất cả bộ phận và nhân viên hiểu rõ sự gắn kết giữa các giải pháp chiến lược trọng tâm với việc làm cụ thể hàng ngày.

4.6.3 Lưu ý khi xây dựng danh mục giải pháp chiến lược (KSI)

"Think out of the box":

• Thông thường, các giải pháp chiến lược được đề ra dễ dàng bị bao bọc bởi tư duy cũ, môi trường và bối cảnh hiện có, giới hạn bởi nguồn lực. Hãy sáng tạo các giải pháp hiệu quả nhất!
• Hãy sử dụng chuỗi 04 câu hỏi tư duy sau đây cho “êkíp” của mình:

Think out of the box

Quản trị rủi ro:

• Doanh nghiệp thường không dự phòng nhiều tình huống khác nhau có thể xảy ra để xây dựng kịch bản ứng phó phù hợp.
• Hãy xây dựng tối thiểu 03 kịch bản để “dự đoán” các biến động và rủi ro trong môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, xu hướng ngành… Từ đó, xác định các giải pháp chiến lược phù hợp, nhằm “dự đoán” kết quả các thước đo tài chính & phi tài chính.

Quản trị rủi ro

• Doanh nghiệp còn được khuyến nghị xây dựng cả bộ chỉ tiêu KRI (Key Risk Indicator) để phục vụ cho quá trình quản trị rủi ro.

• Doanh nghiệp cần một hệ thống theo dõi và đánh giá quá trình thực thi chiến lược, thể hiện một bức tranh tổng thể rõ ràng và trực quan, nhờ vào các thông số được hợp nhất từ nhiều bộ phận (dashboard), nhằm phục vụ cho công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời của Ban lãnh đạo.
• Quá trình này không thể triển khai thủ công, mà cần sự tự động hóa dựa trên các phần mềm chuyên biệt. Các phần mềm này sẽ giúp Doanh nghiệp trao đổi thông tin, thu thập dữ liệu, truy xuất các báo cáo, biểu đồ đánh giá kịp thời và chính xác.

Như vậy, Doanh nghiệp đã hoàn thành việc thiết lập hệ thống BSC/KPIs ở cấp công ty, bước tiếp theo là phân bổ các mục tiêu chiến lược, các thước đo/KPIs và giải pháp xuống các cấp thấp hơn (phòng ban và cá nhân).

Kinh nghiệm thực tiễn của các Chuyên Gia (Best Practices) đã chỉ ra rằng: Một trong những nguyên nhân chính khiến Dự án BSC/KPIs triển khai thất bại là do năng lực phân bổ BSC/KPIs từ Lãnh đạo cấp cao xuống cấp thấp hơn không hiệu quả, quá trình truyền thông thiếu thông suốt và đồng bộ từ BSC/KPIs cấp công ty xuống BSC/KPIs phòng ban, bộ phận, cho đến BSC/KPIs cá nhân. Trong quá trình này, các nguyên tắc, phương pháp làm cần phải được đồng bộ chặt chẽ, nếu không có thể dẫn đến việc các BSC/KPIs phòng ban, bộ phận, cá nhân sẽ không liên kết được với BSC/KPIs cấp công ty. Đặc biệt, một trong các yếu tố không kém phần quan trọng đó chính là công cụ lượng hóa, đo lường và đánh giá từ cấp cá nhân đến cấp công ty.

Mô hình kế hoạch phân bổ từ cấp công ty xuống phòng ban & cá nhân

Mô hình phân bổ từ cấp công ty xuống phòng ban & cá nhân

4.9.1 Mục tiêu

Xây dựng và phát triển Phong cách lãnh đạo, Văn hóa doanh nghiệp phù hợp để nuôi dưỡng và tối ưu hóa được BSC/KPIs. Đây là điểm mấu chốt quyết định gần như việc thành hay bại của một dự án BSC/KPIs, biến BSC/KPIs không những là một công cụ mà còn là một Văn hóa điều hành, làm việc hướng đến năng suất. Yếu tố này sẽ tạo ra tính bền vững của BSC/KPIs cho Doanh nghiệp.

4.9.2 Phương pháp

Lên kế hoạch và triển khai theo mô hình MVA 70/20/10 ®. Không chỉ tập trung vào bề ngoài (đồng phục, sổ tay, các hoạt động vui chơi, ấn phẩm truyền thông...) mà phải đảm bảo rằng đội ngũ hiểu rõ về: Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi, các Nguyên tắc Văn hóa của Doanh nghiệp. Ngoài ra cần chú trọng việc xây dựng Người đại diện cho những yếu tố trên, đó chính là những Lãnh đạo hình mẫu, Phòng ban hình mẫu và Cá nhân hình mẫu.

4.9.3 Lưu ý

Đây là giai đoạn quan trọng, quyết định sự thành hay bại của việc ứng dụng BSC/KPIs

Hệ thống BSC/KPIs mà Doanh nghiệp vừa xây dựng chỉ là “viễn cảnh trong phòng thí nghiệm”. Khi môi trường kinh doanh thay đổi, nguồn lực thay đổi,… chiến lược của Doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo. Điều này sẽ phải khiến cho hệ thống BSC/KPIs thay đổi một cách linh hoạt. Một trong những dấu hiệu nhận biết hệ thống BSC/KPIs có thành công hay không đó chính là thời gian đội ngũ điều chỉnh BSC/KPIs mất bao lâu khi chiến lược, mục tiêu của Doanh nghiệp thay đổi.

Bước này đòi hỏi Doanh nghiệp trả lời những câu hỏi then chốt sau:

• Những giải pháp đang thực thi có giúp Doanh nghiệp từng bước đạt được các mục tiêu chiến lược không?
• Năng lực thực thi chiến lược hiệu quả hay không?
• Chiến lược lựa chọn có hiệu quả không?
• Tổ chức có đang đo đúng thứ cần đo không?
• Quá trình quản trị sự thay đổi & tái cấu trúc của tổ chức tốt chưa?
• Ban Lãnh Đạo có sử dụng các thông số đo lường trên dashboard để đưa ra các chỉ đạo phù hợp chưa?

Lưu ý: Hệ thống “đồng hồ” đo lường này cần được linh hoạt theo từng giai đoạn. Sau một thời gian vận hành, Ban lãnh đạo cần cân nhắc giảm bớt những khía cạnh mà Doanh nghiệp đã tương đối xây dựng được nền tảng. Đồng thời, bổ sung các chỉ tiêu để đo lường các công tác then chốt, nhưng Doanh nghiệp vẫn còn nhiều điểm yếu. Ngoài ra, việc cân nhắc bổ sung các chỉ tiêu đo lường còn phụ thuộc vào việc điều chỉnh, bổ sung định hướng chiến lược của Ban lãnh đạo.

Nếu như BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp thông qua 4 chỉ tiêu (tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển), giúp doanh nghiệp phát triển cân đối và bền vững thì KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.

BSC & KPI giúp kết nối giữa chiến lược lãnh đạo và chiến lược kinh doanh:

Để đảm bảo các mục tiêu kinh doanh, người chủ doanh nghiệp cần thực thi chiến lược lãnh đạo song song với chiến lược kinh doanh của cả công ty lẫn các bộ phận chức năng (tiếp thị, bán hàng…). Muốn làm được điều này, người lãnh đạo phải biết cách đối ngoại và chia sẻ với nhân viên về ” giấc mơ” của mình cũng như tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp.

Việc sử dụng các công cụ hiện đại như BSC và KPI sẽ giúp người chủ doanh nghiệp triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên.